2018年公司結合“四五”規劃的戰略要求，通過行爲訪談法，構建出BOBTY体育入口巖土“勝任力模型1.0”，並逐步將勝任力模型運用於人才管理的選、用、育、留等方向。2022年公司結合過往應用情況在原有基礎上不斷優化升級，形成了“勝任力模型2.0”。

即日起，我們將開啓“BOBTY体育入口勝任力模型”應用專欄。從理論知識、公司應用以及優秀BOBTY体育入口人的具體行爲案例，逐步讓抽象的“勝任力模型”具象化，便於大家瞭解、熟悉並有效的將其運用到工作實踐中去。

20世紀70年代初，美國國務院爲選拔外交官進行了一系列嚴格苛刻的測試，然而通過的“才高八鬥”的人在日後的工作表現中往往優劣不齊。麥克利蘭博士經過一系列研究，提出了用測量勝任力來替代傳統智力測驗的觀點。在麥克利蘭最初的分析框架中，勝任力是一個統合的概念，是“與工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯繫的知識、技能、能力、特質或動機”(McClelland, 1973)，非常類似“冰山模型”。

之後大量研究表明，除了知識和技能這些外顯因素外，諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊領導”、“影響能力”等一些可稱爲能力素質的內在因素，對做出優秀業績起着更爲重要的作用。

“勝任力模型”，是可以驅使員工產生優秀的工作績效，並且可以被預測和測量的行爲特徵集合。

勝任力模型實質上是更能被衡量、被預測、被培養的個人具體行爲方式，它是區分績優人員與一般人員的核心特徵，是影響組織及個人績效水平的關鍵內容。

據資料統計，《財富》500強中超過半數的公司應用勝任力模型。在一項基於全球426家公司的調查中，有80%的公司在人力資源管理實踐中應用勝任力模型。那麼對於公司而言，勝任力模型對公司有什麼作用和價值呢？

勝任力模型統一了公司的人才語言，對同類人員使用同一套標準進行衡量。當公司有了勝任力模型這種行爲化的人才標準，也就意味着可以對人的能力進行統一、準確和客觀的衡量與評價。

公司根據勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質，進行有針對性的個性化培養，從而爲培養髮展提供依據和導向，提高培養的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進工作行爲，增強公司的核心競爭力。

有了各層級勝任力模型，使員工瞭解自身及其他層級的能力要求，給個人努力指明瞭方向。勝任力模型不僅通過職類職種的建立爲員工提供了多種發展通道選擇，爲合理規劃員工職業發展生涯奠定了基礎，幫助員工不斷實現自我。

勝任力模型是公司的戰略與價值觀的行爲化體現，是將戰略與文化內化於心，外顯於行，因此，它對員工的工作行爲具有很強的導向性與約束性，可以指引大家朝着這些行爲努力，成爲員工的工作行爲準則。

總之，勝任力模型對公司的最大價值在於，通過找到當前優秀人才的共性特徵，以及基於公司戰略發展之下未來對人才的要求，構建公司清晰、統一的人才標準，使公司選人有依據、定薪有參考、培養有目標，使員工個人努力有方向，從而打造高績效的團隊，達到支撐公司戰略與核心價值觀，最終實現公司與員工共同發展的目的。

遺憾的是，很多企業在勝任力模型的運用上並不太成功，花大精力大價錢辛辛苦苦建出來的模型，最後往往被束之高閣，變成了一堆廢紙，只能當作一種擺設，並沒有爲企業管理帶來真正的效益。

有人認爲這是因爲勝任力模型水土不服，也有人認爲模型建得不好，甚至認爲是被其他行業的管理理論“忽悠”了。而我們認爲問題主要體現在兩方面：

“沒建好”：勝任力模型的建立沒有結合所處的行業、企業戰略目標和價值觀因地制宜的建立，奉行“拿來主義”，對企業不具有借鑑性。

“沒用好”：勝任力模型建立後不知道如何應用，沒有真正融入公司的業績目標及管理標準，沒有與人才的“選、育、用、留”掛鉤，沒有與企業文化結合，並有效地轉化成員工的言行習慣。

如何用好管理工具，真正發揮勝任力模型的價值，是各公司在應用該模型時需要面臨的挑戰。如果運用得當，更能基於公司戰略發展之下構建公司清晰、統一的人才標準，使公司與員工前進有方向，打造高績效的團隊，支撐公司戰略與核心價值觀的落地，最終實現公司與員工共同發展的目的。

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